Desde hace un tiempo que vengo analizando la forma en que las empresas miden y gestionan la satisfacción y lealtad de sus clientes, en donde me llama particularmente la atención de que existan tan pocos avances en un área tan relevante en las empresas.

Mi principal inquietud es que las empresas hacen importantes inversiones (financieras y humanas) en hacer miles y miles de encuestas a sus clientes, para muchas veces, sólo monitorear un indicador de la percepción de sus cliente, sin mucha capacidad de gestionarlo. 

Si bien se tiene este indicador y algún nivel de direccionamiento de la gestión, se asume algo que para mi es un error, que todos los clientes construyen su satisfacción de la misma manera. 

Pero sabemos que esto no es así, por lo tanto debemos entender los distintos tipos de vinculaciones asociadas a mi marca y desde ese entendimiento, diseñar la gestión de calidad de servicio.   Pero ¿es posible identificar para cada uno de mis clientes el nivel de satisfacción y lealtad para hacer una gestión diferenciada?

La respuesta es afirmativa, sólo debemos incorporar las herramientas y los conocimientos que hoy tenemos.

Es curioso ver que las empresas miden la satisfacción de clientes de la misma manera que se hacía hace 20 años (o más). ¿Por qué tan poca evolución en la investigación de calidad de servicio? Los cambios en los últimos años han sido marginales, en la práctica, se sigue haciendo más de lo mismo

En mi experiencia he podido observar que las mediciones de calidad de servicio tienen algunos elementos comunes en las distintas empresas

• Se realizan varias mediciones en el año, tanto para compararse con la industria como para medir áreas específicas del servicio. Se gasta mucho tiempo y recursos en medir más que en analizar y gestionar. de hecho, la mayoría de las veces el proceso de análisis lo realiza casi exclusivamente la empresa de research y muchas veces son ellos los que mejor conocen a los clientes...

• Para generar representatividad estadística en determinadas áreas de servicio , se realizan miles y miles entrevistas telefónicas en el año

• Se tiende a preguntar de todo, en donde cada entrevista puede superar fácilmente los 30 minutos de duración

• No hay integración a los sistemas de información de la empresa, las respuestas de los clientes  quedan en bases independientes y muchas veces en la empresa de research, no es un activo de la organización

• En la mayoría de las veces, el único registro que queda es una presentación power point en el computador del encargado de estudios

• Entre la medición, la presentación de resultados a la organización y el diseño de la gestión, pasa un largo tiempo, muchas veces invalidando el resultado por su obsolescencia

• No es posible identificar cual es el cliente satisfecho y cual está insatisfecho, por lo tanto no es posible diferenciar la gestión

• No es posible correlacionar los indicadores de gestión de la empresa a los de lealtad, se hace difícil entender cuáles son las dimensiones que construyen la lealtad para cada tipo de clientes, no es posible construir una función de lealtad

• La estructura de medición es para orientar la gestión de largo plazo, pero se utiliza como herramienta táctica

• No es posible medir el impacto económico de la gestión

La pregunta que uno se hace es ¿por qué no se integra esta información con los datos existentes de los clientes?  Algunos me dirán, que si han cruzado los datos de las encuestas con algún tipo de información transaccional de los clientes, pero estos en general son esfuerzos aislados, con un alto costo organizacional ya que no es parte del proceso y en general, con pobres resultados.

La respuesta es porque no hay cultura de integrar el conocimiento que se genera del cliente  a través del mundo cualitativo o de estudios, con el que se obtiene a través del análisis de los datos

Migrando hacia un nuevo sistema de gestión de calidad de servicio

Integrando la información existente de calidad de servicio con la información de la base de clientes, y modificando la estructura de mediciones, es posible modelar y predecir para cada uno de los clientes sus niveles de lealtad hacia la empresa. Esto tiene importantes implicancias en la hora de diseñar el modelo de relacionamiento con los clientes, pues es posible determinar los drivers que construyen lal lealtad para cada tipo de cliente.

Por otro lado, tenemos las herramientas para medir el impacto económico que genera gestionar la lealtad de los clientes (un objetivo personal de mi parte) y el impacto en la lealtad de las acciones que se implementan. Esto es particularmente importante, ya que hace más objetiva la priorización de las acciones al interior de la organización.

El modelo muy simplificado debiera disminuir la cantidad de mediones tradicionales de satisfacción, generar mediciones cortas y automatizadas, modelar esta información por medio de integrarla con las otras fuentes del cliente y desarrollar un panel de visualización de los resultados hacia la organización

• Disminuir las grandes mediciones, su objetivo es de mediano a largo plazo
• Generar mediciones automatizadas en las plataformas para monitorear en línea la percepción de los clientes
• Integrar la información en una sola base de medición de calidad
• Integrar la información a los sistemas de información de clientes
• Diseño de un portal de calidad de servicio en donde se puede monitorear en línea y existen reportes pre hechos
• La información está disponible a la organización y es un activo de ésta
• Se puede modelar y predecir la lealtad de cada uno de los clientes
• Es posible medir el impacto económico de las acciones
  

Los Costos

Aunque parezca increible, esto se financia sólo con la reducción de mediciones tradicionales de calidad de servicio.