¿Empleados o Clientes?, El impacto de gestionar desde el Vínculo
Posted by: Juan Pablo Forno
on Oct 11, 2008 
Tagged in: Untagged
A fines del 2005, me incorporé a una institución financiera para desarrollar el departamento de Inteligencia de Clientes y como era un departamento nuevo, fue conformado por personas de distintas áreas del banco más personas que hubo que contratar. Existía gran incertidumbre en una organización poco acostumbrada a los cambios y al poco tiempo de funcionamiento, se realizó la encuesta de clima laboral con desastrosos resultados… era el departamento de la división de marketing con los peores indicadores.
¿Cómo gestionar el clima laboral? En mi percepción, había que desarrollar una nueva manera de hacer las cosas, había que pensar en los colaboradores como si fueran clientes ¿por qué? Porque en ese momento eran las herramientas de gestión que yo sabía utilizar.
Vea como por medio de la gestión de consumo laboral se pudo mejorar significativamente la calidad de vida de mis colaboradores… clientes
Si quieres ver los resultados de esta investigación con mayores detalles, me lo pueden solicitar directamente a jforno@formulisa.cl
1. Determinar las variables o dimensiones que determinan la vinculación al mundo laboral
La primera hipótesis que tenía, era que la encuesta de clima laboral no consideraba todas las dimensiones por las cuales una persona se vincula a su trabajo. Al analizarla veía que se medían muchos elementos funcionales (que es correcto) pero que no se hacía del todo cargo de los elementos emocionales, que a mi juicio son determinantes al momento de entender la satisfacción de una persona por el servicio que recibe.
Lo primero fue hacer un estudio de mercado. Les pedí a cada uno de los integrantes del departamento que recortaran 5 o 6 imágenes de revistas que tuvieran relación con lo que para ellos significaba el trabajo ideal. Posteriormente, entrevisté a cada uno de ellos para determinar el significado de estas imágenes y como conformaban su trabajo ideal.
El resultado, fue la identificación de las distintas dimensiones o constructos que determinan el vínculo laboral de las personas que trabajaban en mi departamento.
El primer hallazgo, fue validar la hipótesis de que existían varias dimensiones emocionales en la vinculación laboral que no eran medidas por la encuesta de clima.
Identifiqué 22 dimensiones o constructos y de estos, 6 eran los más importantes, “Desarrollo Profesional”; “Reconocimiento”; “Equilibrio”; “Seguridad/Protección”; “Disfrutar la vida” y “Tiempo”
La primera reflexión fue que para mejorar el clima laboral, debía desarrollar un plan de gestión vincular, en donde se articulara las dimensiones de mayor impacto en la satisfacción de mis colaboradores,
La segunda reflexión, es que no todas las personas valoran con la misma intensidad las dimensiones o constructos laborales, por lo tanto había que segmentar a los colaboradores, de modo que la gestión y las acciones fueran efectivas en la mejora del clima laboral.
2. Segmentación de colaboradores en función de sus estilos de vinculación laboral
En función de la investigación realizada pude identificar dos ejes de segmentación, uno tiene que ver con lo que representa el trabajo en las personas (si es un “Medio” o un “Fin” en si mismo) y otro que tiene que ver con las recompensas esperadas (“Emocionales” o “Funcionales”)
Eje 1, Que representa el trabajo en la vida de las personas; puede ser un “medio” que le permite a las personas hacer otras cosas en su vida o puede ser un “fin” en si mismo, las personas se desarrollan y proyectan en su trabajo
Eje 2, Que es lo que se espera por el trabajo realizado, pueden ser “recompensas emocionales” en donde se espera que el trabajo permita disfrutar o pertenecer o se quieren “recompensas funcionales” en donde se busca que el trabajo retribuya a alcanzar objetivos concretos
Al generar un mapa de posicionamiento con estos ejes, es posible identificar cuatro segmentos de vinculación laboral, los cuales tienen asociados distintas dimensiones o constructos. Es posible identificar los elementos o dimensiones que son relevantes para cada uno de los segmentos, lo cual potencia la gestión de satisfacción laboral, pues puedo diseñar una “oferta de valor” laboral diferenciada según los intereses y recompensas que busca cada uno de mis colaboradores.
3. Medición con este nuevo instrumento
En conjunto con el área de RRHH del banco, diseñamos una herramienta de medición cuantitativa que permitiera medir y evaluar el nivel de satisfacción de estas dimensiones.
Los primeros resultados fueron decidores, primero el nivel de satisfacción neto (% de notas 6 y 7 menos % de notas 1 a 4) para la gran mayoría de las dimensiones eran bajísimas, especialmente para las más importantes (en rojo)En general, las dimensiones emocionales presentaban mayores problemas de satisfacción, en resumen, tenía un gran desafío.
Lo interesante, es que pude medir para cada uno de los segmentos e identificar cuáles eran las dimensiones que debía gestionar en cada uno de los colaboradores, teniendo la posibilidad de hacer un seguimiento del grupo, por segmento y a nivel individual de la evolución de las acciones tomadas.
(Si desean ver en mayor detalle estos resultados, me los pueden solicitar a jforno@formulisa.cl)
4. Gestión de Consumo Laboral
Para cada segmento y en conjunto con RRHH, fueron definidas acciones particulares las cuales se muestran en el cuadro.
Se realizaron entrevistas periódicas con cada colaborador, en donde se revisaba las dimensiones evaluadas, en conjunto con alinear intereses y capacidades laborales con la carga de trabajo.
Particularmente, encuentro notable que ninguna de las acciones tiene costos directos asociados, y dentro de los trabajos que he realizado, es uno del que me siento profundamente orgulloso, pues tuve la posibilidad de hacer la vida más agradable a las personas que trabajan conmigo, además, personas felices necesariamente responden con mayor compromiso y un trabajo de excelencia.
5. Resultados finales
Los resultados son notables, hay aumento en los niveles de satisfacción en todas las dimensiones vinculares, lo que se reflejó en la última medición formal de clima del 2007 del banco, en donde los resultados fueron muy satisfactorios, siendo uno de los departamentos con mejor clima laboral.
A continuación, se observan los resultados de finales del 2007 de la medición con el instrumento interno.
Lo interesante de este ejemplo, es que puede ser extrapolado a toda una organización. Las áreas de RRHH cuentan con mucha información de sus colaboradores, las cual se puede integrar en un modelo de datos que permita la segmentación para diseñar una oferta de valor laboral que tenga impacto.
Al igual que la gestión comercial, es posible identificar que colaborador tiene mayor probabilidad de abandonar la organización, cuales son los talentos que deben ser sujeto a prácticas de fidelización, cuales son los beneficios que hacen sentido a cada uno de las personas.
No se requiere grandes inversiones en infraestructura, de hecho los costos de implementación son marginales, sólo se requiere tener la voluntad de innovar en un área tan importante de una organización, como la de RRHH
Compartir
Enviar email
Hits: 1961
Trackback(0)
TrackBack URI para esta entradaComentarios (3)
RSS Comentarios
...
escrito por Barbara , noviembre 25, 2008
me parece interesante la metodología, pero tengo una duda, esto pasa en gran medidad por tener jefes que se hagan cargo y se involucren con sus equipos, ¿cómo nos hacemos cargo de estos jefes?
escrito por Barbara , noviembre 25, 2008
me parece interesante la metodología, pero tengo una duda, esto pasa en gran medidad por tener jefes que se hagan cargo y se involucren con sus equipos, ¿cómo nos hacemos cargo de estos jefes?
Reporte el abuso
Voto negativo
Voto positivo
Votos: +0
Escribir comentario
